Arbeiten im Spagat von Linienorganisation, Agilität und virtuellen Teams
Früher war die Arbeitswelt noch in Ordnung. Der Chef sagte, was getan werden muss, und die Mitarbeiter haben die Anweisung ausgeführt. Das Ganze funktionierte lange Zeit gut, da wir in einer Linienorganisation arbeiteten und damit Führung und Verantwortung klar geklärt waren.
Heute wird allerdings anders gearbeitet. Wir kennen modernere Arbeitsmethoden, andere Unternehmensorganisationsformen und Führungskräfte und Mitarbeiter haben andere Ideen zum Thema Arbeit. Die Schlagworte, die in Literatur und Journaille bemüht werden, lauten agiles Arbeiten, Arbeit 4. 0 oder arbeiten in virtuellen Teams.
Anhand eines praktischen Beispiels möchten wir ihnen zeigen, wie sich die Arbeit verändert hat.
Linienorganisation
Der Geschäftsführer hat bis vor ein paar Jahren jeden Montag ein Jour fixe um 09.00 Uhr einberufen. Zehn Mitarbeiter und er selbst waren anwesend. Wobei zwei der Mitarbeiter aus der Geschäftsstelle aus dem Süden Deutschlands angereist sind. Die Personalressourcen werden regelmäßig – im Wochenrhythmus – an einem Ort zusammengezogen. Diese Situation ist vielleicht bekannt.
Manchmal kam es allerdings vor, dass der Chef zu spät kam. Dann saßen alle Mitarbeiter rum und drehten Däumchen. Selbstverständlich konnte er es sich erlauben, denn er bezahlt ja auch alle.
Diese Form von Arbeit, in dem Fall die Durchführung eines Meetings, ist in vielen Unternehmen heute nicht mehr gewollt. Es wird nach aktuelleren Möglichkeiten gesucht.
Agilität und virtuelle Teams
Wie würde sich die Situation in einem agilen Umfeld darstellen?
Im agilen Umfeld möchten wir gerne kürzere Rhythmen für Meetings einführen. Dafür sollen die Meetings aber kürzer sein. In dem wohl bekanntesten agilen Framework Scrum[1] gibt es eine pragmatische und eingeführte Lösung: der Daily Scrum.[2] Der Daily Scrum ist das tägliche Treffen von Teammitgliedern zu einem festgelegten Zeitpunkt an einem festgelegten Ort. Aufgrund der hohen Frequenz des Meetings können sehr intensiv und kurz Informationen ausgetauscht werden. Allerdings muss auch hier – und das ist einer der Ansprüche von Agile – alle Mitarbeiter vor Ort anwesend sein. Eine Verspätung, die es bisher unter Umständen häufig gegeben hat, ist hier sehr hinderlich und darf nicht vorkommen. Verspätungen, auch durch die Führungskraft, werden sanktioniert.
Um das „vor Ort“-Problem zu lösen, kommen die virtuellen Teams ins Spiel. Mit der heutigen Kommunikationstechnik ist es möglich, die beiden oben genannten Kollegen mittels Telefons oder Video am Meeting zu beteiligen und somit sowohl finanzielle und zeitliche Ressourcen einzusparen.
Was steckt hinter dieser Entwicklung?
Aufgrund von Projektmanagement-Arbeit gewöhnen wir uns immer mehr daran, nicht mehr in der Linie, sondern über Linien hinweg zu arbeiten. Diese Änderung fordert, dass sich auch unsere Arbeitsmethoden ändern.
In vielen Unternehmen gibt es keine Linienvorgesetzten mehr. Es gibt Vorgesetzte auf Zeit – Projektmanager zum Beispiel. Im agilen Umfeld ist die Rolle der Führungskraft ganz aufgelöst. Die Verantwortung des gesamten Teams für ein (Arbeits-)Ergebnis wird manifestiert.
Allerdings basieren alle agilen Arbeitsmethoden darauf, dass sich die Mitarbeiter des Teams an einem Ort befinden. So ist es einfach, sich täglich zu treffen und Meetings abzuhalten. Bei einem Scrum-System funktioniert das gut, da hier das Meeting von den (Software-)Entwicklern durchgeführt wird, die lokal in einem Büro arbeiten. In anderen Unternehmen, indem zum Beispiel am Meeting der Vertrieb, ein Projektleiter, Fachkräfte und vielleicht sogar ein Kunde teilnehmen sollen, ist ein tägliches Meeting schwierig.
Eine gute Lösung in diesem Dilemma scheinen virtuelle Teams und Veranstaltungen zu sein. In der zunehmenden Vernetzung der Arbeitswelt und den fortschrittlichen Informations- und Kommunikationsmethoden ist es möglich, standortunabhängig Arbeiten zu synchronisieren. Zum Beispiel kommen beim Meeting White Boards zum Einsatz, wir kommunizieren mittels Videokonferenzsystemen oder nutzen gemeinsam Dokumente in einer Cloud. Leider scheitern heute Unternehmen noch häufig an Sicherheitskriterien, die die modernen Mittel nicht zulassen.
Aber für technische Probleme lassen sich ja bekanntermaßen auch technische Lösungen finden. Was viel schwieriger ist, ist die Umänderung der Vorgesetzten-zentrierten Führung in eine agile Führung. Was heute unter Führen verstanden wird, kommt stark aus dem agilen, insbesondere dem IT-Umfeld. Scrum als Framework für die Herstellung von Software haben wir bereits genannt.
Was macht nun agile Führung aus?
Die Führungskraft nimmt nicht mehr die Rolle des alleinigen Entscheiders ein. Es gilt vielmehr, Entscheidungen gemeinsam zu treffen. Damit ist der Vorgesetzte bzw. die Führungskraft eher Moderator und Mentor des Teams, der vor allem berät und koordiniert. Dabei kann es sein, dass die Führungskraft für mehrere Teams die Rolle des Servant Leader[3] übernimmt und somit auf die Bedürfnisse der Teams achtet und die bestmöglichen Arbeitsbedingungen schafft.
Allerdings wird für die Umstellung von allen Beteiligten ein erheblicher Veränderungswille vorausgesetzt. Die Führungskraft muss Macht abgeben, die Geführten müssen Verantwortung übernehmen wollen. Beides entspricht nicht den zuvor gemachten Erfahrungen und erweist sich oftmals als schwierig. Wo bisher Hierarchie und Kontrolle bestimmend waren, treten jetzt Prinzipien wie Agilität, Partizipation und Vertrauen in den Mittelpunkt.
Sehr viel einfacher als gestandene Unternehmen, stellen sich Start-ups an. Bei den Start-ups gibt es weniger Vorerfahrungen in den klassischen Organisationen, sondern dort kennen und schätzen Mitarbeiter und Führungskräfte agile (Arbeits-)Methoden und setzen sie viel natürlicher ein als die gestandene Klientel.
Autoren:
Dipl.-Kfm. (FH) Michael Taube, geschäftsführender Gesellschafter Deutsche Projekt Akademie
Nach dem Abschluss an der FW für Wirtschaft in Berlin habt Autor Michael Taube ca. 20 Jahre im Vertrieb gearbeitet, bevor er in den Bereich Projektmanagement gewechselt ist. Seit 2010 coached und trainiert Taube im Bereich des klassischem und agilem PM und DevOps. Außerdem entwickelt er Seminare und Computer Based Trainings.
Dipl.-Ing. Anke Thieme, Coach und Trainer für agiles Projektmanagement
Anke Thieme ist selbstständige Beraterin und Dozentin für Qualitäts- und Projektmanagement. Thieme ist im Scrum als Scrum Master und Product Owner zertifiziert.
Nachweise
[1] Der Scrum Guide, Link: https://www.scrum.org
[2] ebenda
[3] Vgl. Robert K. Greenleaf, The Servant as Leader. Neuauflage. The Robert K Greenleaf Center, 1991. (Erstauflage 1970)